Главная / Инвестиции / «Молния» не бьет конкурентов

— Дмитрий Юрьевич, бизнес вы начинали с компании «Пирамида», которая занималась оптовыми поставками. Почему возникла розничная сеть?



Во второй половине этого года в Челябинске ожидают прихода на рынок сетевого ритейла ведущих иностранных игроков — Mespano Сash & Сarry и Auchan. Первая национальная крупноформатная торговая сеть «Патэрсон» за год открыла в городе два универсама. Однако местных сетевиков все это не слишком беспокоит. Они считают, что рынок ритейла большого формата практически пуст: пройдет несколько лет, прежде чем здесь возникнет серьезная конкуренция. При этом времени челябинцы даром не теряют: вся прибыль направляется в расширение сетей, работникам прививаются важнейшие принципы корпоративной культуры, осваиваются современные технологии. Это ответ на будущий вызов конкурентов, считают Дмитрий Бухарин и Александр Ширеков, председатель совета директоров и генеральный директор центров торговли «Молния», крупнейшей розничной торговой сети в Челябинске.

В работе с такими партнерами у нас постоянно возникали препятствия, которые с огромным трудом приходилось преодолевать. Приходишь, например, в магазин, предлагаешь сделать выкладку 20 наименований своих товаров. А люди не хотят этого! Искренне недоумевают: «Зачем? Двух хватит».

Д.Б.: Представьте себе такую ситуацию. Мы привозим товар, а магазин его не берет. Точнее, берет только то, что ему нравится, а нравится ему минимальный набор привычных продуктов. Да еще рассчитывается не в срок. К середине 90-х предприятия торговли были приватизированы трудовыми коллективами, которые не имели представления о том, как работает бизнес, как устроен рынок.

— То есть вы просто искали способ эффективно и в больших объемах продавать товар?

Такая розница стояла между производителями, поставщиками товаров и конечным потребителем. Потребитель готов был покупать товары в широком ассортименте, ему требовалось разнообразие. А в магазинах он этого не мог найти. Поэтому не только мы — многие оптовые компании стали открывать свои магазины. В нашем первом супермаркете «Панорама» в 1997 году мы просто качественно выложили товар со своих оптовых складов и он замечательно стал продаваться, хотя никаких масштабных рекламных кампаний не было. Так мы поняли, что на верном пути.






Д.Б.: Мы увидели, что надо развивать магазины именно большого формата — эта ниша пустовала. Изначально «Молния» задумывалась не как магазин розничной торговли, а больше как Cash & Carry — полуоптовый формат. Планировалось, что мы поставим там много товара по низким ценам, приедут люди на машинах и будут покупать его для себя, а оптовики — для дальнейшей перепродажи. И действительно, оптовиков в первом магазине было 80%. А потом мы стали присматриваться, какие тенденции складываются в мире, как это все там устроено. И решили больше ориентироваться на розничных покупателей, менять оборудование на розничный формат.

Дмитрий Бухарин

Д.Б.: На самом деле в эти дни имел место всплеск покупательской активности. Люди пытались успеть купить товары по пока еще низким ценам, а они постоянно повышались. Так продолжалось два месяца. А потом для нас наступило горькое разочарование. Доходы населения резко упали, покупательская способность снизилась. Теперь брали в основном продукты первой необходимости. И к Новому году мы уже несли убытки, но при этом верили, что ситуация наладится. Было заметно, что оживились российские производители, их продукция оказалась востребована. Торговый бизнес, я считаю, должен развиваться при любой ситуации в экономике — в этом его специфика.

— «Молния» открылась в августе 1998 года, за десять дней до кризиса. Не появилось желания сразу свернуть бизнес?

— Как строятся внутренние отношения оптовой компании-поставщика «Пирамида» с розничной сетью «Молния»?

«Пирамида» работала со многими местными производителями. Их доля на рынке росла, импорта — снижалась. Полгода мы работали с убытком, потом ситуация стала выправляться. И мы прониклись оптимизмом. Постепенно стали открывать новые магазины, причем старались подбирать помещения поближе к спальным районам города.

Неосвоенные пространства рынка

Д.Б: Это договорные отношения по принципу поставщик — клиент. Каждое подразделение имеет свои управление, баланс и структуру, хотя у «Молнии» и «Пирамиды» — общие владельцы.

Александр Ширеков




Д.Б.: То, что московские и зарубежные компании начнут выходить в регионы, мы предвидели. Я считаю, рынок розницы еще далек от насыщения и жесткой конкуренции.

— Сегодня в Челябинскую область активно идут федеральные розничные сети: «Патэрсон», «Пятерочка», «Дикси». Местные могут составить им конкуренцию?

— Но конкурентная борьба предстоит. За счет чего местные розничные сети могли бы выиграть у той же «Пятерочки»?

А.Ш.: Доля нашей компании на розничном рынке города — порядка 10%. Спрос действительно растет быстрее, чем розничные сети успевают ему соответствовать, поэтому говорить о какой-то серьезной битве за потребителя пока нет смысла.

А.Ш.: Российский рынок сегодня значительно привлекательнее для новых игроков, чем устоявшиеся розничные рынки Запада. В Германии, например, последние десять лет емкость рынка практически не менялась. При этом покупательская способность населения неуклонно снижалась, так как росли траты на жилье, другие условно постоянные расходы. На таком рынке розничные компании могут развиваться только за счет того, что отбирают доли друг у друга. Это очень дорогой путь, так как надо тратить большие деньги на поглощение конкурентов. У нас рынок пока совершенно другой: мы находимся на иной стадии развития. Потом, вероятно, и мы придем к подобному, но это будет не скоро.

Д.Б.: «Пятерочка» работает в несколько ином сегменте рынка, поэтому нам с ней напрямую делить нечего. Ситуацию на рынке определяют форматы продаж: дискаунтер, супермаркет, гипермаркет. Кроме нас в сегменте супермаркеты-гипермаркеты в регионе работает только «Сезам». Ситуация — бери рынок и осваивай. Ни у кого отбирать ничего не требуется. Пять-шесть новых магазинов кардинально ничего не изменят, их нужно в разы больше.

А.Ш.: Нет, он — тот же, что приходит в «Пятерочку» или «Дикси», но в нашей сети он демонстрирует другой тип покупательского поведения. Наши магазины имеют крупный формат. Поэтому они рассчитаны на покупки большого количества товаров, как правило, впрок. Средняя частота посещений покупателем наших магазинов — раз в неделю. Мы ориентируемся на семьи, имеющие стабильный доход на уровне среднего и выше среднего. Это люди, которые, как правило, имеют автомобили, и объем их разовой покупки у нас больше, чем они приобретают каждый день в дискаунтерах или универсамах («магазинах у дома»).

— Я правильно вас понял: у «Молнии» не тот покупатель, что у других розничных сетей?

А.Ш.: Давайте сравним эти два формата. Сколько наименований товаров предлагает магазин возле дома? От 1,5 до 3,5 тысячи в лучшем случае. Мы же — от 30 до 38 тысяч, то есть выбор как минимум в десять раз больше. Ассортимент в дискаунтерах неглубокий: товар одного наименования представлен в лучшем случае в двух видах. В супермаркете-гипермаркете покупатель может выбирать из 5 — 10 видов. И люди приезжают к нам, так как у нас больше вариантов. И по ценам мы очень даже конкурентоспособны: большинство позиций у нас дешевле, чем в магазинах у дома.

— А почему раз в неделю семьи едут именно к вам, а не в тот же магазин у дома?

— Вы делаете ставку на более низкие цены?

Д.Б.: В магазинах возле дома люди совершают покупки практически ежедневно, возвращаясь с работы и не располагая большим объемом свободного времени. А в субботу — воскресенье они могут позволить себе поехать семьей в большой магазин, походить там час-полтора, повыбирать. У нас есть такие товары, которые в магазинах у дома в принципе не продаются, в больших упаковках, то есть почти оптом, и на них можно экономить. Разные типы магазинов решают разные задачи, поэтому покупатели часть денег оставляют у нас, а часть — у них.

А.Ш.: Речь идет о комплексе наших конкурентных преимуществ, и цены — лишь один из элементов, причем не самый важный. Ведь он легко воспроизводим конкурентами. А такие конкурентные преимущества, как атмосфера магазина, особый сервис, вежливое обслуживание — их нелегко скопировать. И это как раз те элементы, которые мы считаем наиболее важными для себя и своих сотрудников. Развивая эти преимущества, мы готовимся к тому времени, когда конкуренция на рынке будет обостряться.

Д.Б.: В какой-то мере да, но не только на это. Кого-то интересует низкая цена, кого-то —; высокий уровень сервиса, а кого-то —; эксклюзивный продукт. Мы стараемся охватить как можно большую аудиторию, поэтому предлагаем и то, и другое, и третье.

Д.Б.: Никаких принципиальных ограничений здесь нет. Можно открыть магазины в 20 городах и иметь долю рынка 2 — 3%. А можно создать розничную сеть в одном городе, получить процентов двадцать рынка и чувствовать себя вполне уверенно. Первая задача любой компании: иметь прочные позиции на своем локальном рынке.

Заложники ситуации
— А почему вы ограничили себя масштабами города?

Д.Б.: Оно не может устраивать. Развитие ритейла — процесс бесконечный, постоянно требует открытия новых магазинов. Мы стремимся увеличивать долю рынка, объемы продаж. Сюда мы направляем всю заработанную прибыль и привлеченные средства. Наш бизнес построен таким образом, что мы должны постоянно инвестировать, чтобы развиваться. Если ты остановился, не открываешь новых магазинов, твой бизнес начинает умирать. Вопрос в том, у кого сколько ресурсов. Но я вас уверяю: любая ритейловая компания инвестирует по максимуму, сколько может, торопясь расширить долю рынка.

— Устраивает ли вас количество имеющихся торговых точек?

Д.Б.: Возможность привлечения кредитов обусловлена ресурсами самой компании: ее недвижимостью, оборудованием, которое можно использовать как залог. Мы можем брать долгосрочные кредиты, но это не всегда интересно. Поэтому мы применяем разные схемы в зависимости от ситуации и потребностей. Берем и короткие, и средние, и длинные деньги.

— Исходя из таких задач вам нужны долгосрочные кредиты?

Д.Б.: Три самых важных фактора: увеличение прибыли от совершенствования бизнес-процессов в действующих магазинах; открытие новых; расширение рынка, увеличение покупательской способности населения. По параметрам реализации в прошлом году мы перешли в разряд компаний среднего бизнеса: продажи в сети «Молния» составили 77 млн долларов.

— А за счет чего растете?

Д.Б.: Все определяется размером возможных инвестиций, а потом уже считаются потенциальные объем продаж и доля увеличения рынка.

— Как вы ставите задачи увеличения доли рынка?

А.Ш.: Самая острая — кадровый дефицит. Его испытывают все игроки, имеющие серьезные критерии отбора персонала.

Чтобы кассир не ушел к конкурентам
— Какие проблемы общего свойства мешают развиваться ритейловым компаниям?

— Как вы решаете эту проблему?

Д.Б.: У компаний в Челябинске некомплект персонала 10 — 12%. К тому же иногородние сети, приходя к нам, переманивают готовых специалистов: дешевле дать зарплату на 500 рублей больше, чем тратить деньги на подготовку.

— В том числе и уникальные зарубежные технологии продаж?

А.Ш.: Здесь трудно быть оригинальным: используем те же технологии, что и другие, вкладываем в обучение немалые деньги. Создали учебный центр для базового персонала. Каждый сотрудник, поступивший на работу, проходит курс обучения, затем с определенной периодичностью — переподготовку. Чтобы сохранить лидерство на местном рынке, внимательно изучаем опыт столичных и зарубежных компаний. Весь позитив стараемся использовать.

— Вернемся к кадрам. Какие специалисты в наибольшем дефиците?

А.Ш.: Уверяю вас, никаких уникальных технологий, которые были бы нам не известны или не доступны, нет. Просто у нас другая стадия развития рынка — он пока достаточно хаотичен. Наш покупатель в массе своей воспитан на советской торговле, которая не предлагала качественного сервиса. Потребитель к нему не привык, ему только предстоит осваивать те преимущества, которые несет торговля на конкурентном рынке. Это вопросы психологии, менталитета. А сознание меняется медленнее всего.

— Как мотивировать персонал, чтобы не ушел к конкурентам?

Д.Б.: Зависит от категории. Не хватает толковых менеджеров, а их надо довольно много: 10 — 12% от общего числа сотрудников. Очень важен для ритейла, например, хороший кассир: не найдя его на рабочем месте или встав в очередь к нерасторопному работнику, клиент теряет время и очень нервничает.

А.Ш.: Между понятиями «мотивация» и «заработная плата» мы не ставим знака равенства. Используем и другие способы, среди них доля нематериальных стимулов достаточно весома. Раз в квартал, например, проводим конкурс «Самый клиентоориентированный магазин», по собственной методике определяем и награждаем победителя. Премия распределяется среди работников, но важен и «нематериальный» аспект. Когда на общем собрании коллектива руководители компании поздравляют сотрудников, они чувствуют себя важной частью компании, причем лучшей ее частью. Это стимул.

Д.Б.: Всех по-разному. Топ-менеджеров поощряем в зависимости от полученного ими конечного результата: увеличения продаж, прибыли предприятия, а также — от качества выполнения задач, поставленных руководством. Для продавцов и кассиров это премия, кроме того, за стаж работы присваивается категория, которая дает увеличение надбавки к окладу и определенные льготы.

— А можно ли в принципе обучить персонал обращаться с покупателем так, чтобы тот всегда был доволен?

Наши магазины работают до 24 часов, и вечером, когда транспорт уже не ходит, мы развозим персонал по домам. У нас есть столовые, которые кормят по себестоимости: средняя цена обеда (салат, первое, второе и десерт) — 20 — 25 рублей. Но нам прибыль от этих столовых и не нужна, мы просто поддерживаем их в режиме безубыточного состояния. Рассматриваем такого рода социальные вложения как инвестиции в персонал. Оптимальный вариант, когда материальные и нематериальные стимулы удачно совмещаются.

Брэнды для масс и посвященных
— «Молния» — это компания или торговая марка, созданная «Пирамидой» для розницы?

А.Ш.: Мы разработали четкий алгоритм, обязательный для кассиров при обслуживании покупателя. Применяем свои инструменты контроля. Например, метод «покупатель»: с определенной периодичностью приходит проверяющий человек, которого никто в магазине не знает. Он обходит зал, совершает покупки, потом выставляет оценку за обслуживание и оценку магазину в целом — начиная с директора, заканчивая кассиром. Работника, который не выдерживает установленный алгоритм, можем уволить несмотря на дефицит. Мы не должны снижать планку.

А.Ш.: Для «Молнии» целевым рынком является население города. Здесь что важно? Во-первых, стопроцентное знание брэнда потребителем. Во-вторых, стопроцентно положительное отношение к нему. Мы ставим перед собой задачу: добиваться, чтобы покупатели пришли к нам в максимально большом количестве и сделали у нас хотя бы одну покупку, а в дальнейшем — покупали снова и снова.

Д.Б.: «Пирамида» — брэнд скорее для профессиональных участников рынка: компания занимается оптовыми поставками, снабжением, не работает на массовом рынке. Ее клиент — тот, кто управляет торговыми точками: супермаркетами, киосками, кафе. А «Молния» — марка, ориентированная на максимально широкий круг потребителей.

Д.Б.: Мы не изобретаем велосипед, применяем то, что уже существует. Смотрим, какие технологии продвижения есть, и используем самое успешное. Это же касается и технического обеспечения бизнеса. У нас все автоматизировано. Сетевой магазин не может работать изолированно: есть центральная база данных, куда информация со всех торговых точек приходит после завершения торгового дня. Обработкой этой информации занимаются финансовые службы, отдел закупок. Мы постоянно переходим на новые, более совершенные программные продукты. Если растут объемы продаж, старое оборудование перестает справляться с объемами, возникает потребность его обновлять.

— Занимаетесь ли вы продвижением марки? Как покупателю понять, что ему нужно идти именно в «Молнию», а не в «Патэрсон», например?

Д.Б.: «Молния» не имеет складов, получает товары от поставщиков, обработка производится на местах. Собственного транспорта мы тоже не держим. Раньше «Пирамида» занималась поставками на собственном транспорте, а потом мы просчитали, что гораздо выгодней пользоваться услугами специализирующихся на этом профессионалов: у них большой парк транспорта и ниже издержки. За обслуживание наших заказов конкурируют несколько перевозчиков, так что цены держатся на приемлемом для нас уровне.

— А склады, транспорт у вас свои?

Д.Б.: Как все — решал вопросы собственного обеспечения. А потом бизнес стал профессиональным занятием. Я пришел из армии, устроился на работу. Это было как раз перестроечное время. Возникло желание улучшить благосостояние. Когда вопрос насыщения решается, меняется восприятие мира. Ширеков больше управляет розничной сетью, я же занимаюсь перспективами развития, привлечением инвестиций. Во всем мире собственники, как правило, не занимаются оперативным управлением бизнесом. У нас другое состояние рынка — он бурно развивается. Однако и в России все чаще менеджер приходит к собственнику и объясняет ему, почему и как он все делает. А собственник либо одобряет его действия, либо возражает. Это правильно, я считаю.

Обедайте вместе
— Дмитрий Юрьевич, вы — один из владельцев и основателей бизнеса. С чего начинали?

Дополнительные материалы:

А.Ш.: Один наш коллега с Запада, он управлял крупной розничной сетью в Великобритании, рассказывал, как у него строились отношения с председателем совета директоров сети. Они встречались раз в неделю, вместе обедали и ни слова не говорили о бизнесе. Просто разговаривали за жизнь. И понимали друг друга с полуслова. Я думаю, это лучшее подтверждение взаимной адекватности. Мы стремимся к тому же.

«Пирамида» — крупнейшая на Южном Урале дистрибьюторская компания, занимающая ведущие позиции на рынке по поставкам сигарет, чая, кофе, снеков, жевательной резинки и кондитерских изделий. Число работающих — 350 человек.

Компания «Пирамида»
Основана в Челябинске в 1993 году, начинала с оптовой торговли сигаретами. С 1997 году владельцы стали развивать розничное направление: появилась сеть гипермаркетов — центры торговли «Молния». Сейчас в Челябинске работают пять «Молний» общей торговой площадью 12 тыс. кв. м. В структуру розницы входит также супермаркет «Панорама» площадью 530 кв. м. В сети представлено свыше 30 тыс. наименований товаров. Ежемесячно сеть посещают 630 тыс. покупателей. Персонал «Молнии» — 1,5 тыс. человек. В 2004 году оборот вырос на 74% с 42 до 77 млн долларов. В 2005-м планируется увеличение на 58%, до 120 млн долларов, прогнозируемый прирост чистой прибыли — 35%.

Розничный рынок ежегодно растет на 20%. Ощущается острая нехватка объектов большого формата. Доля сетей в объеме ритейла — 17 — 20%. По прогнозам сетевиков, в ближайшие пять лет на них будет приходиться до 50% рынка. Дискаунтеры представлены федеральными сетями «Дикси» и «Пятерочка». Среди крупноформатных сетей и гипермаркетов доминируют местные игроки: «Молния», «Сезам», «КС», «Теорема», «Незабудка». Два универсама в Челябинске открыла столичная сеть «Патэрсон».

Ритейл в Челябинской области
Сегодня в регионе 14 тыс. магазинов, универсамов, супермаркетов общей площадью 1100 тыс. кв. м. В 2004 году оборот розничной торговли составил около 84,7 млрд рублей (на долю сетей пришлось около 9%, 7,7 млрд рублей). Это 4% от российского розничного оборота.


Расти, кристалл Дело под каблуком Пока горячо Смелость стать следующим Создание холдинга на базе Салаватнефтеоргсинтеза откладывается Кто в городе хозяин Ижевский молочник против веселого Долгая дорога к порту Обер-либералы

Главная / Инвестиции